La gestión de riesgos del GEB y sus filiales se enmarca en las prioridades estratégicas y es coherente con los valores corporativos, capacidades, roles y responsabilidades, asegurando el cumplimiento de la Política Corporativa de Gestión de Riesgos.
La Política de Gestión de Riesgos establece el marco de actuación y los compromisos frente a la gestión de riesgos del GEB y sus Filiales, así como el entendimiento y la aplicación de la metodología de Gestión Integral de Riesgos, la cual se basa en el referente internacional NTC ISO31000 y el marco COSO.
Consulte aquí la Política de Gestión de Riesgos del GEB:
En el GEB, la gestión de riesgos contribuye al logro de sus objetivos estratégicos en términos de indicadores operativos, financieros, ambientales y sociales.
El modelo de gestión de riesgos de GEB permite identificar posibles amenazas, riesgos y oportunidades para la Compañía, evaluar y definir el tratamiento correspondiente, y gestionar y mitigar los riesgos de manera proactiva. Esto aumenta la posibilidad de lograr los objetivos estratégicos y operativos que impactan a sus grupos de interés, que exigen contribuir a la transición energética, el desarrollo de economías bajas en carbono y una sociedad equitativa que reduzca la pobreza multidimensional y las brechas sociales en el acceso a los servicios públicos básicos como la electricidad y el gas
La gestión de riesgo es un compromiso transversal de todo el Grupo con su prevención y mitigación.
Supervisión de Riesgos a nivel de Junta Directiva:
La supervisión es liderada por el Comité de Auditoría y Riesgos de la Junta Directiva cuyas funciones principales frente a la gestión de riesgos son:
- Recomendar a la Junta Directiva la matriz de riesgos, de la Sociedad y sus filiales, así como la Política de Riesgos y la metodología de cálculo del apetito de riesgo.
- Supervisar e informar periódicamente a la Junta Directiva sobre la aplicación efectiva de la matriz de riesgos de la sociedad y sus filiales para que los principales riesgos financieros y no financieros, incluidos los riesgos ambientales, sociales y de gobierno corporativo derivados de la estrategia de sostenibilidad adoptada por la Sociedad, en balance y fuera de balance, se identifiquen, gestionen y se den a conocer a la Junta Directiva adecuada y oportunamente.
El reglamento del Comité de Auditoría y Riesgos de la Junta Directiva del GEB puede consultar aquí: https://www.grupoenergiabogota.com/gobierno-corporativo/estructura-de-gobierno/junta-directiva/comites-de-junta-directiva/comite-de-auditoria-y-riesgos
Los miembros del Comité de Auditoría y Riesgos de la Junta Directiva cuentan con la experiencia y conocimientos para asistir en la gestión de riesgos del Grupo. Cada dos meses, la administración informa al equipo directivo, al Comité de Auditoría y Riesgos y a la Junta Directiva sobre los riesgos estratégicos. Esto con el propósito de hacer seguimiento, ajustar y fortalecer los planes de tratamiento y tomar acciones sobre los riesgos relevantes en toda la organización.
A nivel de la administración, el GEB y sus filiales cuentan con equipos especializados que hacen seguimiento a los riesgos y sus controles, y coordinan de manera trasversal con las diferentes áreas de sus empresas las acciones necesarias para prevenir y mitigar riesgos.
Las funciones dedicadas a la gestión de riesgo operativo se enmarcan en el Modelo de Tres Líneas definido en la Política de Arquitectura de Control
A través de la aplicación del Modelo Integral de Gestión de Riesgos, GEB identifica y gestiona los riesgos estratégicos y de proceso, llevando a cabo un monitoreo y control periódico en coordinación con los líderes de proceso. El control de riesgos se basa en las tres líneas del modelo de defensa, según la norma de la Confederación Europea de Institutos de Auditoría Interna (ECIIA), que define las responsabilidades hacia el Sistema de Control Interno.
Primera Línea (autocontrol, autorregulación y autogestión) Corresponde a las actividades desarrolladas por cada uno de los colaboradores del Grupo, incluyendo a los responsables de procesos y controles, mediante la definición y ejecución de los controles a través de políticas, procedimientos, marcos metodológicos, entre otros. La primera línea de defensa del Sistema de Control Interno se basa en tres principios clave: autocontrol, autorregulación y autogestión.
Segunda línea: se encuentran entre sí las diferentes funciones de supervisión y monitoreo desarrolladas por las áreas que realizan actividades de control de informes financieros, cumplimiento legal y regulatorio, sistemas de gestión de calidad, seguridad de la información, supervisión e inspección, y gestión de riesgos, cuando se facilita y supervisa la ejecución de las actividades de control para mitigar los riesgos
Tercera línea: corresponde a la garantía independiente a través de las actividades de auditoría interna y externa. Esta línea de defensa proporciona a los órganos de gobierno corporativo y a la alta dirección garantías razonables sobre la eficacia del gobierno corporativo, la gestión y el control de riesgos y la independencia y objetividad de las empresas del Grupo
Con base a esto, a través de la Auditoría Interna y la ejecución del Plan Anual de Auditoría Basada en Riesgos, se evalúan los riesgos y la eficacia de los controles para su mitigación. En este proceso, los controles de riesgos están calificados, tanto en el diseño como en su funcionamiento, y se preparan informes de los resultados de las auditorías a través de los cuales se retroalimenta el proceso de gestión de riesgos para tomar medidas y mejorar continuamente. Anualmente, este proceso se evalúa a través de auditorías internas y externas de calidad, gestión, riesgo y Sistema Integrado de Gestión.
La Gerencia de Riesgos hace parte de la segunda línea y en ella se definan las políticas y lineamientos para la gestión de riesgos estratégicos y de los procesos, y se impulsan las iniciativas para el fortalecimiento de la cultura del GEB en cuanto a la gestión de riesgos.
El equipo de la Gerencia de Riesgos del GEB está conformado por el *Gerente, un especialista en gestión de riesgos estratégicos, un especialista en gestión de riesgos operacionales y un profesional de riesgos.
Además, para apoyar la gestión de riesgos en cada Filial existe el rol de Líder de Riesgos el cual a su vez está acompañado por un profesional de riesgos.
A través de estos equipos contribuimos a la adecuada identificación, evaluación y mitigación de riesgos potenciales. De esta manera aseguramos la protección de nuestros activos y de las inversiones, mejoramos la toma de decisiones y garantizamos sostenibilidad a largo plazo.
La Gerencia de Riesgos del GEB asegura que se alcancen los objetivos de la gestión de riesgos mediante la supervisión, monitoreo, apoyo y acompañamiento a los procesos para una adecuada gestión de los riesgos que identifican en la Empresa. Una gestión de riesgos efectiva demuestra a las partes interesadas que la organización está comprometida con la seguridad y la sostenibilidad
*Alex Vladimir Garcés es el actual Gerente de Riesgos y con reporte a la Dirección de Excelencia Operacional y la Vicepresidencia de Gestión de Negocio e Innovación. Así mismo, la Gerencia de Riesgos realiza el reporte bimestral de los resultados de la Gestión de Riesgos del GEB y sus filiales, ante el Comité de Auditoría y Riesgos de la Junta Directiva del GEB.
Objetivo:
El objetivo del proceso de Gestión Integral de Riesgos es el de diseñar e implementar las políticas y metodologías que aseguren una adecuada gestión del riesgo, que contribuya al cumplimiento de los objetivos del Grupo y sus filiales.
Subprocesos:
El GEB cuenta con una estructura robusta para la Gestión Integral de Riesgos. En el nivel más alto del diseño de la estructura organizacional, la Vicepresidencia de Gestión de Negocios e Innovación lidera la gestión de riesgos, facilitando el relacionamiento y reporte directo de información de riesgos a la Presidencia del Grupo y al Comité de Auditoría y Riesgos de la Junta Directiva del GEB. Desde esta Vicepresidencia, se impulsan las transformaciones e iniciativas de riesgos y su articulación y alineación en las filiales del GEB.
En 2024 se crea la Dirección de Excelencia Operacional la cual hace parte de la Vicepresidencia de Gestión de Negocios e Innovación y junto con la Dirección, se crea la Gerencia de Riesgos como dependencia de la Dirección.
La Dirección de Excelencia Operacional a través de su Gerencia de Riesgos, diseña las estrategias y define los objetivos y metas en cuanto a la gestión de riesgos estratégicos en GEB y Filiales. Así mismo, se encargan de llevar a cabo las diferentes iniciativas y de orientar y acompañar a las demás áreas de riesgos en Filiales para la implementación de los lineamientos, políticas y cualquier decisión que se tome frente a la Gestión de Riesgos Corporativa.
GEB identifica, mide y gestiona los riesgos estratégicos a los que se encuentran expuestos las empresas, los cuales corresponden a aquellos eventos que pueden afectar o impedir el logro de los objetivos estratégicos; con el fin de minimizar la probabilidad de ocurrencia de potenciales impactos financieros y reputacionales, y de aprovechar las oportunidades que puedan derivarse. Cada filial del Grupo aplica el modelo de Gestión Integral de Riesgos y cuenta con un mapa donde se identifican y valoran los riesgos, y se presentan las medidas y planes para el tratamiento en cada uno de los negocios.
En GEB estamos comprometidos a contribuir al logro de la estrategia, la mejora continua operacional, la protección de las inversiones y la reputación de la empresa, gestionando riesgos en todos los niveles de forma permanente y sistemática mediante la implementación de la Gestión Integral de Riesgos.
Los mapas de calor nos permiten representar y describir la exposición al riesgo específica de la empresa (considerando la probabilidad y la magnitud):
A continuación se presentan algunos riesgos estratégicos del alto impacto para el GEB:
Riesgo | Descripción | Probabilidad | Impacto (Magnitud) | Acciones de Mitigación |
|---|---|---|---|---|
Cambios Normativos Desfavorables a los intereses de la Empresa | Modificación de la normativa vigente (leyes, decretos, resoluciones, circulares, sentencias, doctrina) que impacten negativamente los intereses del GEB | Muy Alta | Muy Alto 110M USD | Monitoreo recurrente a entidades gubernamentales con competencia sobre el sector energético (ejecutivo y legislativo). Gestión regulatoria estratégica que permita preservar el valor de la compañía, ya sea de forma directa o por medio de la participación proactiva en agremiaciones. Estrategia de relacionamiento con Gobierno. Gestión normativa proactiva, anticipar medidas del Gobierno con propuestas normativas favorables para los sectores regulados. Evaluación de escenarios de impacto por posibles cambios regulatorios en el corto plazo y tomar medidas para mitigar el mismo. |
Accidentes laborales en las operaciones y actividades desarrolladas por el GEB y sus Filiales | Accidentes laborales en las operaciones y actividades desarrolladas por el GEB y sus filiales por parte de colaboradores directos y terceros, que generen una(s) lesión(es) por accidente(s) con grandes consecuencias*, incluidos accidentes de trabajo mortales | Media | Muy Alto Puede Afectar a un grupo mayor de 10 personas y pueden producirse lesiones con incapacidad superiores a 1 mes o perdidas fatales | Implementación del programa de transformación cultural en seguridad y salud en el trabajo. Inspección y verificación al Cumplimiento de Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST), a los trabajos de alto riesgo y de afiliaciones a seguridad social. Verificación periódica de la competencia y formación del personal propio y de contratistas. Inducción y socialización periódica de los riesgos y peligros a los que están expuestos los colaboradores y contratistas Indicadores de medición de las competencias y medición de desempeño en SST en cada uno de los niveles organizacionales y de contratistas – Implementación de las prácticas proactivas por parte de líderes operacionales (indicador de desempeño proactivo). Seguimiento a la implementación de planes de acción derivados de las investigaciones de accidentes e incidentes de alto potencial y socialización de las lecciones aprendidas |
Consulta los riesgos estratégicos del GEB en los Anexos del Integrado de Sostenibilidad de 2024 (páginas y)
Marco de Apetito de Riesgos:
El apetito de riesgos es un monto de referencia establecido por la Junta Directiva que permite la evaluación financiera del impacto de los riesgos de la compañía, con el fin de priorizar la gestión de riesgos y definir mecanismos para mitigar y controlar situaciones adversas que puedan afectar la rentabilidad y solvencia de la compañía.
El GEB cuenta con una metodología para el cálculo del Marco de Apetito de Riesgos el cual establece los valores de referencia del Apetito, la Capacidad y la Tolerancia del GEB y sus Empresas Filiales; y se representa a continuación:
El marco de apetito de riesgos es revisado por lo menos una vez al año y para su cálculo tiene en cuenta dos variables principales:
- ROE = Se convierte en un indicador fundamental para medir los objetivos estratégicos del grupo. Esto se debe principalmente a que el objetivo del ROE es evaluar la capacidad que tiene el GEB para generar valor a sus accionistas, evaluando directamente un componente de los objetivos de la estrategia corporativa.
- Desviación estándar del ROE = Esta medida se utiliza para cuantificar la dispersión de un conjunto de datos respecto a la media, para este caso nos indica un valor porcentual que estima la variación que se presenta del ROE frente a su promedio, asumiendo las volatilidades de los periodos evaluados. El resultado nos permite calcular el valor de referencia para el apetito, tolerancia y capacidad al multiplicarlo por el promedio del patrimonio del periodo evaluado
Durante el 2024 se realizó la revisión del marco de apetito de riesgos (apetito, tolerancia y capacidad) para todas las filiales controladas del Grupo y sus resultados fueron presentados ante el Comité de Auditoría y Riesgos de la Junta Directiva del GEB cuya recomendación fue la de mantener el marco de apetito de riesgos vigente.
Indicadores de la Gestión de Riesgos
1. INDICADOR DE MATERIALIZACIÓN DE RIESGOS
Durante el 2024, se materializaron cuatro (4) riesgos estratégicos para las filiales Enlaza (2) y Transportadora de Gas Internacional TGI (2). Estos riesgos correspondieron a:
- Enlaza: el Riesgo de Accidentes Laborales con consecuencia mortal y el Riesgo de Incumplimiento del Plan de Negocios derivado de la intervención de la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios a AIR-E llevaron al riesgo sistémico de cartera por obligaciones vencidas.
- TGI: riesgo regulatorio derivado de los impactos negativos de la aplicación de la resolución GREG 175 y su efecto de pesificación y ajuste de WACC a 11,88%; así mismo la materialización del riesgo de no continuidad de las funciones críticas del negocio por la emergencia presentada en el Gasoducto Ballena – Barrancabermeja el día 4 de julio de 2024. (Para el detalle de los riesgos materializados durante el 2024, consulte los Complementos del Reporte Integrado)
2. EFICIACIA DE CONTROLES DE RIESGOS
El GEB realiza seguimiento bimestral a la ejecución acciones y controles para el tratamiento de riesgos y oportunidades. La Gerencia de Riesgos monitorea la implementación controles, alertas tempranas y eventos de materialización de riesgos. El marco de apetito de riesgos, las matrices de riesgos, los mapas de calor y los niveles de riesgo son revisados, actualizados y monitoreados periódicamente para mantener los niveles de riesgo aceptados por la empresa. Además, se realizan las correcciones necesarias con el fin de prevenir y minimizar impactos cuando se presentan desviaciones en los resultados esperados.
Anualmente se evalúa la eficacia de las acciones determinando el grado de implementación y la solidez de los controles. Los resultados de la gestión de riesgos son presentados ante el Comité de Presidencia y el Comité de Auditoría y Riesgos para su retroalimentación y recomendaciones para la mejora continua y la toma adecuada de decisiones basadas en riesgos.
Con respecto al indicador de Eficacia de Controles del GEB; durante el 2024 se monitorearon alrededor de 200 controles de riesgos estratégicos y 400 controles de riesgos de procesos obteniendo un resultado del indicador de eficacia de 85% el cual se encuentra dentro de la meta establecida del 80%.
Bimestralmente, se realiza el análisis de la exposición a riesgos para los negocios de energía eléctrica y gas en el GEB y sus Filiales. La información más relevante es consolidada y presentada ante el Comité de Auditoría y Riesgos del GEB para su retroalimentación.
Se presentan a continuación los extractos de los informes de riesgos presentados al Comité en los cuales analiza la exposición a riesgos:
Informe Comité de Auditoría y Riesgos – 15 de febrero de 2024
Informe Comité de Auditoría y Riesgos – 20 de junio de 2024
Informe Comité de Auditoría y Riesgos – 22 de agosto de 2024
Informe Comité de Auditoría y Riesgos – 24 de octubre de 2024
Informe Comité de Auditoría y Riesgos – 10 de diciembre de 2024
Informes de Auditoría Interna y Externa al Proceso 2024:
Anualmente, en el marco de la evaluación del Sistema de Gestión Integrado, se llevan a cabo los ejercicios de auditoría interna y externa con los cuales se busca verificar que el sistema de gestión implementado por la empresa ha alcanzado los objetivos establecidos, cumple los requisitos y su mantenimiento es correcto. Así mismo, mediante la ejecución de auditorías, se identifican oportunidades de mejora para los procesos.
Se presentan a continuación los informes con los resultados de las auditoría internas y externas realizadas en 2024 en donde se evaluó el proceso de Gestión Integral de Riesgos:
La cultura de riesgos se soporta en los planes de sensibilización, formación y capacitación que son liderados la Gerencia de Riesgos y la Academia GEB de la Dirección de Gestión del Talento. Los temas relevantes en materia de riesgos se articulan con diferentes áreas como la Dirección de Cumplimiento, la Dirección de Regulación, la Gerencia de Seguridad de la Información y Ciberseguridad, la Gerencia de Seguridad y Salud en el Trabajo, entre otras; desde las cuales se determinan necesidades de formación y capacitación respecto a la gestión de riesgos de cumplimiento, regulatorios, de seguridad de la información y ciberseguridad y riesgos de SST.
La Dirección de Talento a través de la Academia GEB planifica y ejecuta los planes mediante la programación de foros, cursos virtuales y presenciales, panel de expertos, apoyo de instituciones académicas, entre otros. La Empresa cuenta además con la plataforma COURSERA a la cual tienen acceso todos los colaboradores y que ofrece un amplio catálogo de formación que incluye la gestión de riesgos estratégicos, operacionales, de proyectos, de cambio climático, entre otros.
Educación periódica sobre gestión de riesgos para todos los directores no ejecutivos.
Durante el 2024, la Gerencia de Riesgos planificó y ejecutó un plan de sensibilización y capacitación en Cultura de Riesgos, Sesgos en la Gestión de Riesgos y la Gestión de Riesgos Estratégicos y Operacionales.
Para ello, contó con el apoyo de una firma internacional experta en Gestión de Riesgos mediante la cual se impartieron más de 40 horas de sensibilización y capacitación a Junta Directiva, equipos directivos y líderes de riesgos en GEB y Filiales de energía eléctrica y gas en Colombia, Perú y Guatemala.
En el marco de este plan, se realizaron diferentes sesiones de sensibilización a los miembros de las Juntas Directivas del GEB y sus filiales con foco en el fortalecimiento de la cultura basada en riesgos y la importancia de la identificación y gestión de los riesgos estratégicos.
Evidencia: Extracto Sensibilización Junta Directia GEB
Capacitación enfocada en toda la organización sobre los principios de gestión de riesgos.
Así mismo, Se capacitaron por lo menos 45 colaboradores del equipo directivo del Grupo Empresarial y más de100 colaboradores clave para la gestión de riesgos en GEB y Filiales.
A través de estos espacios, conversamos sobre cómo seguir fortaleciendo la cultura y apropiación de los riesgos empresariales y cómo realizar una adecuada gestión de riegos en todos los niveles organizacionales.
En el 2024, se desarrollaron programas de formación virtual, cursos a través de Coursera, charlas con expertos, paneles con expertos, entre otros, para promover una cultura de gestión de riesgos.
En el marco del Sistema de Gestión de Activos, se destaca la iniciativa de formación en Gestión de Riesgos, a más 30 colaboradores de la filial Enlaza, la cual fue impartida por la Universidad Nacional a través del curso de Gestión del Riesgo: Directrices para su implementación desde la NTC ISO 31000: 2018. Dentro de los objetivos del curso, se destacaron los siguientes:
- Comprender los principios de Gestión de riesgo
- Comprender el impacto individual sobre el riesgo
- Capacidad para Valorar Riesgos (identificar, analizar y evaluar)
- Capacidad para crear estrategias de tratamiento de riesgos
Evidencia Curso Gestión de Riesgos (Gestión de Activos):
Adicionalmente, el GEB ofrece periódicamente capacitaciones en asuntos relacionados con el entendimiento y gestión a todos sus empleados. Esto lo realiza a través de diferentes formatos que permiten la comunicación efectiva de estos temas y el involucramiento activo de los participantes.
A través de estas herramientas y canales de formación se ha impulsado el entendimiento, evaluación, análisis y gestión de riesgos en temas como seguridad de la información y ciberseguridad, cumplimiento, seguridad y salud en el trabajo, cambio climático, derechos humanos, entre otros.
Evidencias Eventos de capacitación en Gestión de Riesgos 2024
Incorporación de criterios de riesgo en el desarrollo de productos y servicios:
La empresa realiza análisis y evaluación de riesgos para cada oportunidad de negocio que surge y para cada proyecto de infraestructura de energía que implementa. Tales revisiones brindan información relevante para la toma de decisiones en cuanto a la aprobación y / o ejecución de los proyectos, así como en la adquisición de nuevos activos. Las evaluaciones de riesgo incluyen criterios como la viabilidad financiera en términos de EBITDA y CAPEX, según corresponda, enfoque de derechos humanos en cuanto a posibles efectos a la integridad de los empleados en el desempeño del proyecto, y posibles impactos ambientales, legales, técnicos y reputacionales, entre otros.
A través de la implementación del modelo de maduración y creación de valor de la Oficina de Gestión de Proyectos - PMO, la compañía asegura que los criterios de riesgo se incorporen en todas las fases de sus proyectos. Se aplican criterios específicos de gestión de riesgos a las iniciativas, la planificación de proyectos y el rendimiento y cierre de proyectos.
Algunos de los proyectos evaluados se presentan a continuación:
- UPME 02 2024 Magangué 500 kV
- Elecnor: Solar Ariguaní en Loma 500 kV
- Zelestra: Solar Wimke en San Juan 220 kV
- PROCME: Solar Villavieja en la SE Huila 230 kV
- CEMAR Adquisición activos convocatoria UPME La Marina 110 kV – Cartagena
Incentivos financieros que incorporan métricas de gestión de riesgos:
GEB tiene un esquema de compensación variable que reconoce el cumplimiento de objetivos de la empresa e incentiva el desempeño superior. Los incentivos son pagados a los trabajadores anualmente de acuerdo con los parámetros establecidos por la Junta Directiva; para altos ejecutivos el componente de objetivos compañía tiene un peso del i) presidente: 100%; ii) vicepresidente y director: 90% sobre el total de su compensación variable”. Para cargos tácticos y de soporte, el componente de objetivos de la compañía tiene un peso del 80% sobre el total de la compensación variable.
El pago de este incentivo depende del logro de los objetivos e indicadores estratégicos y para algunos gerentes y líderes de riesgos se definen iniciativas y proyectos específicos en el marco del objetivo específico "Diseñar e implementar las políticas y metodologías que aseguren una adecuada gestión del riesgo, que contribuya al cumplimiento de la Estrategia y los objetivos del grupo y sus filiales". Para estas iniciativas se establecen planes y metas de cumplimiento las cuales se monitorean en el proceso de evaluación de desempeño.
Durante el 2024 los objetivos de desempeño fueron medidos de acuerdo con los focos estratégicos definidos por la compañía. Dentro de los focos "Mejorar vidas siendo competitivos, confiables y éticos" y "Empresa sostenible, líder en la transición energética e innovación" se definieron objetivos y métricas asociados a la gestión de riesgos tales como el indicador corporativo de mitigación de emisiones, el portafolio de metas de institucionalidad que incluyó la Gestión de Riesgos de Cumplimiento y el Indicador de Frecuencia de Accidentes Incapacitantes.
Durante el análisis de riesgos emergentes realizado en el 2024, se ratifica los riesgos emergentes actuales, como vigentes para el periodo 2023 – 2024.
Con el propósito de fortalecer la gestión de riesgos emergentes en el GEB y Filiales, durante el 2025, a través de la Gerencia de Riesgos, se ejecutará un plan de formación en “Gestión de Riesgos Emergentes y Resiliencia con Continuidad del Negocio”, el cual estará dirigido a los líderes de Riesgos en GEB y Filiales. Mediante este curso se buscará formar a las áreas de riesgos para definir e implementar una metodología adecuada y su posterior aplicación a través de un taller práctico. De esta manera, asegurar que los riesgos emergentes se identifican, analizan, tratan y monitorean; para aumentar la posibilidad de éxito en el logro de las estrategias de las Empresas del Grupo.
Consulta los riesgos emergentes del GEB aquí:
Nombre | Maduración de tecnologías de energías renovables para la autogeneración y masificación de prosumers | Déficit de oferta diversificada de gas natural a precios eficientes en el mercado mayorista colombiano |
Categoría | Económico | Económico |
Descripción | Como parte de los objetivos climáticos y las metas de los ODS de Colombia, se espera incrementar la capacidad instalada de energías renovables no convencionales a 25 GW a 2030. Esto representa un crecimiento significativo, ya que la capacidad actual es de alrededor de 3 GW. Para el año 2050, se espera una meta de 50% de participación de energías renovables en la matriz de generación eléctrica del país. El logro de estos objetivos podría llevar a la maduración acelerada y la consolidación tecnologías asociadas a energías renovables para la autogeneración y la masificación de prosumers (productores y consumidores) representando una disminución de la demanda final de consumidores (residenciales e industriales) de energía en el mercado minorista de energía. | Escasez en el mediano plazo de la oferta de gas natural (molécula) y aumento significativo de su precio como consecuencia principalmente de: 1) la maduración y declive inminente de los grandes campos de gas existentes en Colombia (Cusiana, Cupiagua y Ballena principalmente), 2) la entrada comercial tardía de los nuevos descubrimientos off-shore de gas natural (en el mejor de los escenarios a finales de 2027), y 3) el no desarrollo del proyecto de la “Planta Regasificadora del Pacífico”. |
Impacto | 1. Menores ingresos por disminución en la demanda de energía eléctrica de consumidores residenciales e industriales 2. Pérdida de competitividad frente a nuevos actores de la cadena energética que tengan la capacidad de adoptar estas tecnologías de manera más rápida y costo-eficiente 3. Pérdida de competitividad frente a los precios del mercado | 1) No disponibilidad del gas necesario para el funcionamiento de las estaciones de compresión asociadas al negocio de transporte de gas natural (TGI) 2) Pérdida de la eficiencia económica del gas natural frente a otros energéticos sustitutos. 3) Aumento de los costos de operación y disminución de la demanda de gas natural, lo que conlleva a la reducción del volumen transportado y de los ingresos operacionales de TGI. |
Acciones de mitigación | Implementación de una estrategia de Innovación trasversal enfocada en: 1. Innovación abierta, asegurando la articulación con el ecosistema de energías renovables no convencionales 2. Vigilancia tecnológica para asegurar el desarrollo de soluciones y nuevos negocios en las empresas del GEB 3. Desarrollo de iniciativas para identificar y desarrollar soluciones de nuevos negocios alrededor de energías limpias, gases renovables y otro tipo de energías no convencionales 4. Activación de vehículos de inversión en venture capital para acceder a los startups que lideran el desarrollo tecnológico a nivel global | Participación en nuevas líneas de negocios que incorporen tecnologías de fuentes de energía renovables y de economía circular tales como biogás, biometano e hidrógeno entre otras; con el fin de diversificar la baja oferta de gas natural existente en la actualidad. Si bien esto requerirá de cambios sustanciales en los modelos de negocio actuales, también asegurará la sostenibilidad de las empresas de gas y la atención de la demanda en el tiempo, dado que se cuenta con la infraestructura de transporte suficiente (subutilizada actualmente con gas natural en algunos tramos del Sistema Nacional de Transporte) para mover esas moléculas y sus potenciales mezclas (blending). Con esto, este nuevo modelo energético garantizará: 1. Seguridad en el suministro 2. Sostenibilidad ambiental 3. Eficiencia económica |